Universitetet i Tromsø har fått nytt helsevitenskapelig fakultet. Målstyring og krav til rapportering er blitt en overordnet strategi. Dette gir økt styring og kontroll, men truer samtidig akademisk frihet, intellektuell kreativitet og åpenhet. Dermed kan styringsstrategien motvirke det den er tenkt å stimulere til.
Universitetet i Tromsø er ungt, nyskapende og visjonært. Dette reflekteres blant annet i den overordnede visjonen i universitetets nye strategiplan: «Vi skal skape et nasjonalt og internasjonalt kraftsenter for kompetanse, vekst og nyskapning i nordområdene» (1). Forankret i denne visjonen har universitetet nylig gjennomført en fusjon med Høgskolen i Tromsø. I denne prosessen har det «gamle» medisinske fakultetet fått nytt navn, Det helsevitenskapelige fakultet. Navneendringen signaliserer utvidede funksjoner og inkluderer over 30 nye helseprofesjonsutdanninger fra høyskolesystemet, de fleste på bachelor-nivå. Dette er dristig satsing og eksponerer en annen visjonær erklæring i universitetets strategidokument: «Universitetet i Tromsø er et breddeuniversitet som tilbyr både tradisjonelle universitetsutdanninger og profesjonsutdanninger» (1).
I sin strategi for å møte de nye utfordringene har Det helsevitenskapelige fakultetet implementert og vektlagt universitetets konkrete verdimål: «Troverdighet, Akademisk frihet, Nærhet, Åpenhet, Kreativitet og Engasjement». Dette er sterke formuleringer som har klare implikasjoner for den kulturen man ønsker å utvikle ved universitetet og fakultetet. Hvordan samsvarer så disse strategiske målene med det handlingsrommet man opplever på instituttnivå i den hverdagen hvor visjoner og verdimål skal realiseres?
Målstyring basert på produksjon
Det helsevitenskapelige fakultet legger stor vekt på målstyring basert på «produksjon» innen kjerneaktivitetene undervisning, forskning og formidling. Dokumentert produksjon er i denne sammenheng først og fremst antall ferdig utdannede kandidater, antall vitenskapelige publikasjoner, undervisningsvolum og -kvalitet. Samlet produksjon har konsekvenser både for økonomi, legitimering av tidsbruk og intern anerkjennelse. Sentralt i målstyringen står årsplaner og påfølgende årsrapporter for å dokumentere i hvilken grad man har oppnådd målene i årsplanen. Videre har man økonomistyring med årsbudsjett og periodisert regnskapsrapportering for å sikre at økonomien blir forvaltet som forutsatt. Disse styringsdokumentene er sentrale og nødvendige. Men parallelt med dette har man på instituttnivå opplevd stadig økende krav til dokumentasjon og rapportering på en rekke områder relatert til undervisning, forskning, formidling, administrasjon og drift.
Studieprogramporteføljen skal omarbeides og beskrives i samsvar med omfattende NOKUT-krav og føringer i kvalifikasjonsrammeverket. I tillegg kreves det detaljert registrering av tid brukt til undervisning, studieprogramrapporter, eksamensrapporter og studentevalueringer samt en rekke mer ad hoc-preget rapportering. Forskningsaktivitetene som er høyt prioritert, må forankres i stadig mer omfattende prosjektbeskrivelser, en dokumentasjon som blant annet er nødvendig for å konkurrere om eksterne forskningsmidler og for å få prosjektene godkjent av regional etisk komité (REK). Forskningsresultatene skal dokumenteres i forskningsmeldinger og publikasjoner registreres i sentrale databaser.
Fakultetet forventer dokumenterte medarbeidersamtaler med skriftlige, gjensidig forpliktende kontrakter om aktiviteter kommende år, detaljerte bemanningsplaner, et vel dokumentert grunnlag for individuelle, lokale lønnsforhandlinger, forberedelser og deltakelse i lederutviklingskurs og en lang rekke krav til dokumentasjon og uttalelser, ofte med korte frister. I tillegg kommer alle høringsoppgaver fra eksterne aktører og dokumentasjon av lokale aktiviteter knyttet til eget fagområde. I sum krever disse aktivitetene mye tid og oppmerksomhet både fra instituttets ledelse (leder og kontorsjef) og vitenskapelig ansatte som er leverandører av nødvendig grunnlag for etterspurt informasjon.
En ødeleggende styringsstrategi
Er alle disse eksternt pålagte aktivitetene forenlige med universitetets og fakultetets programfestede visjoner og kulturelle verdigrunnlag? Jeg mener at svært mye av verdifull kunnskapsutvikling og verdiskapning i universitetsmiljøer ikke kommer som resultat av målstyring, men av fri og kritisk intellektuell virksomhet inspirert av hendelser som ofte er spontane og uforutsigbare (2, 3).
Psykologen Albert Bandura har påpekt hvordan kvaliteter som frihet, nærhet, åpenhet, kreativitet og engasjement styrkes hvis man har følelse av at begivenhetene blir styrt innenfra (internal locus of control), og radikalt svekkes dersom det motsatte er tilfelle (external locus of control) (4). Da vil medarbeidere lett kunne velge strategisk og leve opp til ytre, pålagte forventninger i stedet for å skape og utvikle sine egne i et dynamisk, fruktbart samspill.
Det er kjent fra blant annet sosialøkonomisk teori at beslutninger ofte har en rekke utilsiktede konsekvenser (5). Selv om man kan argumentere rasjonelt for omfattende målstyring og rapportering, vil dette styringsprinsippet ha en rekke slike konsekvenser, først og fremst relatert til fokus og tidsbruk som vil gå på bekostning av de akademiske kjerneverdiene som frihet, nærhet og åpenhet, kreativitet og engasjement (1).
Byråkratisk sklerosering?
Jeg er klar over at Universitetet i Tromsø som et breddeuniversitet og en stor og mangfoldig institusjon må være kvalitetssikret, forutsigbart og etterrettelig. Dette krever selvsagt målstyring og rapportering. Men når det samlede trykket av disse aktivitetene er blitt så omfattende og inngripende i instituttets og de vitenskapelig ansattes aktiviteter som jeg har opplevd det, er det en fare for «byråkratisk sklerosering» av virksomheten. Dette står i kontrast til en atmosfære preget av akademisk frihet, som er en vesentlig forutsetning for utvikling av et dynamisk, kreativt og engasjert faglig miljø preget av mellommenneskelig nærhet og åpenhet.
