(f. 1959) er dr.med. og har en mastergrad i helsetjenesteforskning fra Stanford University. Hun har vært sjefredaktør i Tidsskriftet siden 2002.
Helsebyen
24.01.2014
Redaktør: Her var det mye klok kvinnes tale, synes jeg. Jeg er glad for at vi så framskrutt har en så god analysator av Vesenet vi alle er en del av. Inspirert av dette, to innspill:
***Et stikkord for analysen er kompleksitet. Er dette et fenomen og et kjennetegn vi litt for sjelden er bevisst nok på? Dette skal en kinesisk visman (Lao Tsu) ha sagt om det : "Det sammensatte og kompliserte har sine røtter i det enkle" Jeg tolker: Erkjenne det komplekse, gjøre det enkelt. Er dette en ultra-kortform av en bruksanvisning for å få Helsevesenet til å virke? Alternativet kan være å bestemme seg for at det er enkelt, uten å ville se kompleksiteten. Det høres mer ut som norsk ikke-så-vis manns saksbehandler- forvaltnings- tale.
Rir vi forresten faglig sett en EBM- kjepphest som likner litt? På tide å supplere med CBM: "Complexity Based Medicine".?
Som om vi ikke gjør det allerede, og alltid har gjort det. Men helt stuerent er det for tiden ikke med god klinisk skjønnsforvaltning. Du løfter fram analysen, la oss følge tråden. Feil: la oss følge VEVEN. Der kompleksitet er den røde tråd.
***Look to New York? Ikke så sikker på hvor langt den sammenlikningen rekker. New York er IKKE bygget opp rundt et mål om fellesskap der man gjør hverandre gode. Grunnideen er å blir det med å smi sin egen lykke. Solidaritets- og rettferdighetskravet ikke bare mangler, men er sett på som noe litt rart. Add solidarity to the big Apple: It might become even more complex. Or on the contrary: more simple?
Derfor, og som fastlege: Finnes det andre velfungerende systemer å se til? Rett på sak: Sjekk ut hvilken del av helsevesenet folk selv synes fungerer ok. Og bli med på å forsøke å finne ut hvorfor det gjør det. Du ender hos fastlegene og vil finne ut: At fastlegekontorene i landet er små kompetansesenter i Complexity Based Medicine. Blant annet fordi vi nådeløst og hver dag må forsøke å gjøre det enklest mulig.
Jeg vet at dette: Skryte av seg selv, kan virke litt bedrevitersk og kanskje eplekjekt. Veldig nær en tabu. Uavhengig av dette, jeg tror måten 1. linjemedisinen i Norge er driftet på kan lære både oss og ordføreren i New York mye om smarte grep og rammer.
24.02.2014
To paradigmer i ledelse
I boken På helsa løs beskriver Eli Berg hvordan et økonomisk verdensbilde ble innført på Akershus universitetssykehus (1). Hun inkluderer en ordliste med økonomibegreper, i stor grad basert på masseproduksjon fra 1950-årene. I sin glimrende leder Helsebyen i Tidsskriftet nr. 1/2014 protesterer Charlotte Haug mot å bruke dette verdensbildet for helse (2). Hun foreslår at en storby er en bedre modell, og har selvfølgelig rett. En by leverer service til innbyggerne, i hvert fall skal den det. Den lager få produkter, og effektiviteten må defineres godt for at innbyggerne skal ha glede av den.
Jeg opplevde at helsereformen i 2002 i stor grad ble styrt av konsulenter fra USA, med tankegang fra masseproduksjon. De ville spare penger og innføre økonomiprinsipper. Jeg var involvert i prosessen, og en av mine oppgaver som selvstendig konsulent var å sikre at min klient innen Helse Sør fikk «lov til» å arbeide med kvalitet. Det var vanskelig. Økonomene kjente knapt begrepet og var bekymret for at kvalitet kunne koste penger.
Men Haug tar feil når hun henviser til japansk produksjon. Den er ulik USA-varianten, blant annet fordi nettopp kvalitet står sentralt i Japan (3, 4). Andre forskjeller gjelder kompetanse, fleksibilitet og samarbeid. Toppingeniører fikk et par måneder ved samlebåndet som introduksjon til Toyota, etterfulgt av en periode i salg. Noen få USA-firmaer gjorde tilsvarende, for eksempel IBM som i 1970-årene var ledende i verden innen en rekke områder. Men økonomistyringen fra masseproduksjon tok over også i IBM og forårsaket kanskje den nedturen de opplevde i 1980-årene.
General Motors og andre ble introdusert til japansk ledelse, men mye tyder på at de rett og slett ikke forsto tankegangen. Leger har også hatt vansker med å akseptere nye metoder: Det gikk 65 år fra det ble bevist at årelating er bortkastet, eller verre, til praksisen ble forlatt (5).
Også Toyota har møtt motbør og kan trenge nye metoder i en global, sammenfiltret verden. Konkurrenten Volkswagen definerte seg selv som servicebedrift i 1999. Kanskje dette er en bedre vei fremover? Bilen er ikke bare et produkt, den er et transportmiddel som bør starte hver dag og ikke tilbringe tiden på verksted. Min Audi fikk fem års garanti i 2002, General Motors innførte slik garanti først i 2008. Muligens stolte de ikke på egne produkter?
Selv japansk produksjon er ikke egnet for et servicefag som helse. Serviceledelse er umiddelbart mer egnet. Men dette er en annen historie!
Litteratur
1. Berg E. På helsa løs. Økonomifokuset i norske sykehus. Oslo: Emilia, 2012.
2. Haug C. Helsebyen. Tidsskr Nor Legeforen 2014; 134: 5.
3. Womack JP, Jones DT, Roos D. The machine that changed the world. New York, NY: Rawson Associates, 1990.
4. Liker JK. The Toyota way. New York, NY: McGraw-Hill, 2004.
5. Lahnstein G. Noen glimt fra medisinfagets historie. Farsund: KLM-kompetanse og forlag, 2010.
Kommentarer